优秀的海外管理者，为什么会成为总部另类？这两天跟许多中国企业在海外公司的一把手交流，发现凡是业绩做得好的人，往往是总部管理者眼中的“异类”。
海外管理者入乡随俗，只能向当地的文化和法规靠拢。很多总部的要求，根本行不通。于是就会被总部管理人员，贴上（不配合、独起锅灶的）“另类”标签。
一家中国企业要求每周六，全球公司统一开例会。但在欧洲子公司这里，则是不可能的事情。中方管理者都可以配合，但一个外国人都不会参加。管理者也没有办法向下执行，甚至都无法张口传达，而此时总部则会意见满满：中国这边辛辛苦苦如火如荼，而欧洲工厂却松松散散？
同一个总部，无法将同一份文件精神，在全球各地翻制执行。这么做的人，要么是见识寸短，要么明白装糊涂。当中国总部传来降薪降本的要求时，土耳其正在经历货币里拉贬值的社会振荡器。这里每年有四次调薪机会，既有面对蓝领的，也有面对白领的。不涨薪是无法对付当地汹涌的民意和强势的工会。然而企业集团只管一刀切，要求全球人员管理费降低10%。至于当地企业是否盈利，则根本不予考虑。实际上，由于一些当地企业做的好，利润大幅度上涨，看在眼里的本地员工还摩拳擦掌地等着一轮大幅度涨薪。利润这么好，为什么不分给员工？在墨西哥，企业利润分红，则干脆写进了劳动法。每个企业的利润，必须有10%拿出来给员工分红。这样的钢铁律令，不知道那些只管下放指令的总部管理部门，如何应对？
总部管理部门，经常对外派干部有着不切合实际的想法。传播公司文化，如传播公司艰苦奋斗精神，经常也作为一条隐形考核指标留给了外派干部。这完全忽视了海外管理的多样性。企业的使命是盈利，而非传播文化。总部位于潍坊的潍柴动力的企业文化，如公司墙上到处都是“不挣第一就是混”、“一天当做两天用”，令人印象深刻。但如此强势的文化，在它收购的德国公司却完全见不到。只在一个中国管理层的房间里，见到一个镜框里，有这样的两行小字。总部文化，甚至无法走出一个海外办公室的门。但这丝毫不影响这家德国子公司在收购后，大放异彩。潍柴总部，呈现了对海外子公司的包容和敬畏之心。
文化的障碍，是难以名状的。很多细节，外派干部是很难跟总部讲清楚。凡是能够用语言表达清楚的事儿，都不是大事儿。真正的困难，是用100页书面材料也说不明白的事情。我们对每一个国家的感受，其实不过都活在自己的想象体之中。印度被看成是随意打破规则的可怕掠夺者，墨西哥是一个毒品泛滥的危险区，非洲全是黑人的穷困地区。当总部管理层也被这些极端化的印象填满脑海的时候，外派管理者与总部的鸿沟会越来越深。而中国企业的全球化，也是不可能成功。
出去看世界，才能理解多元化的世界。全球十大最流行的社交网络平台，我们只熟悉了微信和抖音这两个。我们需要知道自己看到的世界，远非全部。
总部管理最好只给出方向，而任何的细节都要交给当地管理者去处理。当那些未曾出国的企业管理部门，只顾向海外贯彻总部意志的时候，大批小绑绳也前往路上。锁死海外活力，将是这次企业大出海的一次巨大的认知灾难。
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