小米越光鲜，蔚来越落寞

3月6日，雷军在微博中说“小米Su7 Ultra 销量远超预期”。也就是说，自从小米 Su7 Ultra发布以后，雷军从欠一屁股车，变成了欠两屁股车。

“卖爆了！”——蔚来的梦想最终照进了小米的现实。

从2014年11月成立算起，蔚来造车十年，累计亏损上千亿，总销量不到70万辆，平均每售出一台车约亏损14万多。

即便每台车贴这么多钱，蔚来的销量也并不理想，据统计2025年1-2月蔚来累计交付27055辆，距离李斌定下“44万辆”、较2024年翻倍的销售目标还差很远。

这一年进度条走了16.7%（2个月），蔚来KPI只完成了6.1%。

虽然，“未来”留给李斌的时间不多了，但也不是没有希望，李斌和蔚来都清楚，他们需要一个“爆款”。

去年9月，乐道L60上市，承载着李斌“爆单”的希望。在上市的第二天，李斌激动地说：“爆单了！服务器扩容5倍还是卡。”从目前来看，“爆单”恐怕是没有，服务器宕机倒是有可能。

口碑和销量是蔚来的AB面——一边是老车主的频频夸赞，一边是拉新乏力。“叫好不叫座”，蔚来越来越像一部文艺片，成为小众群体的偏爱。

如此努力的蔚来，为何憋不出市场需要的“爆款”？本文将主要从营销的角度，拆解一二。

第一，蔚来的“卖点”是什么？

按照官方的说法，“蔚来不是一辆车，而是一种生活方式”。生活方式是蔚来的核心卖点，也是筛选目标客户的标准。

在当下的消费环境中，普通人买车重点看外观、参数、配置和价格等，其中最重要的关键词就是性价比。这也是大多数车企争夺的红海。

蔚来的“生活方式”，我们可以理解为“增值服务”。自从开上了蔚来，“腰也不痛了，腿也不酸了，上楼也有劲儿了……”

蔚来的确让客户有更为尊贵的体验，比如免费换电、NIO House、上门补胎、帮忙处理事故。随便哪一项拿出来，都有VIP的质感。

我就脑补过很多次，蔚来车主朋友坐在王府井黄金地段的NIO House里喝咖啡，吃进口黄油做的点心，而我在东五环外的比亚迪4S店里吃盒饭，还只是一荤两素的。

我也是花了30多万买车的人，怎么服务的差距这么大呢。

和同价位的车比起来，蔚来的服务好。和同品质的服务比起来，蔚来的车卖得便宜。这就是蔚来的卖点。

服务贴心固然是好的，但成本也是扎心的。羊毛出在羊身上，服务成本最终要落到车价上。对于服务需求不高、价格敏感型车主来说，蔚来就被会贴上性价比不高的标签。

所以，蔚来一直对标BBA，不做低端市场。

雷军和李斌在车上有过这样一段对话。

雷军：我统计了一下，小米买su7的BBA车主占比是29%。

李斌：我们大体上70-80%。

雷军：……

之所以“含B量”被看得这么重要，是因为这个群体更愿意为增值服务买单。换成我妈的话就是：花冤枉钱。

第二，“增值服务”的价值是什么？

我用过最早的增值服务是QQ会员，会员有一个权益是在别人朋友列表里“红名”，如果聊天的对方来上一句：“你是会员啊！”，那我一定美美地回上一句：“早就是了！”。

服务本身也是商品，情绪价值也是价值。

增值服务作为一种额外的成本支出，对于企业来说，要么图名，要么图钱，要么既图名，又图钱。

特别是对于蔚来来说，服务是一个很大的开销。比如在电池解决方案上，蔚来选择了“换电”。独特的换电站，就成了蔚来增值服务的重要一环。

一家换电站的成本包括建设成本、运营成本（人力、设备、场地租金）和维护成本。蔚来联合创始人、总裁秦力洪算过这样一笔账，一家换电站的建成成本在300多万元，按照固定成本分摊8年，一天1000多元，平均每座换电站日服务50多单才能实现盈亏平衡。

蔚来已经建设了3141座换电站，保守估计，每天至少要有15万单，换电站才能实现不亏，而蔚来汽车累计交付量也不足70万辆，其中还有很多享受终身免费换电的用户。换电站想要实现不亏，还是很有难度的。

蔚来还有一个重投入的线下产品是NIO House，这是一个开在市中心区域的会员俱乐部。目前，蔚来已经建设了181家NIO House，我的一位朋友，经常光顾位于北京王府井的NIO House，据说咖啡机是荷兰品牌 KEES speedster，市场价8万元左右，偌大空间，经常也没几个人，“是一个遛娃的好场所”。

基础设施的投入虽然巨大，但可以被快速增长的用户量所稀释，将边际成本变得越来越低，这是蔚来希望达成的运营状态。

当下蔚来最头疼的问题是理想与现实的差距，服务投入与汽车销量的脱节，老客户认可与新客户不买账的矛盾。

因此，有媒体吐槽蔚来“卖车是副业”。

究其根源，增值服务没有贡献出商业价值。

其实，用增值服务打赢市场的案例有很多，不算腾讯这种增值服务的高端玩家，仅就传统商业领域也有很多，比如海底捞、泡泡玛特、迪士尼等等。

按照蔚来的规划，生活方式应该是给汽车销售业务赋能的，这不仅是新老车主的喜闻乐见，也是资本市场喜欢听到的故事。

以前，多家媒体曾提到过一个数据：蔚来70%的订单，来自老用户转介绍。

这个数据在一定程度上反映了蔚来增值服务的价值，但也暴露了蔚来增值服务的致命缺点。

这就引出了我们要讨论的第三个问题：蔚来的增值服务为什么“不行”？

70%的订单来自于客户转介绍，反映出两个问题：

1、仅有30%来自于自己的营销渠道

——蔚来的营销系统是不是有点过于佛系了？

2、更为重要的是，蔚来投入巨资做的增值服务，商业价值用错了地方。

做过运营的人，对这句话应该更好理解。增值服务对于商业转化提升是弱推动，但对于商业品牌（口碑）提升是强推动。

简单来说，为客户提供额外的增值服务，对于提升客户的满意度，是有直接效果的。但对于提升客户客单价、转介绍，是间接推动的。

蔚来号称是“海底捞式服务”，我们以海底捞来举例，海底捞的优质服务，可以提升客户的满意度，进而提升客户的“首选率/复购率”，注意，不是转介绍率。

没有人会为了美甲去吃一顿火锅，但会有人在想吃火锅时，因为海底捞可以美甲而选它。

复购率是海底捞服务的核心价值。

转介绍，在互联网营销中也叫“老带新”，或者是“用户裂变”，这个玩得最出彩的，当属拼多多。

但买车和买小商品完全不是一个场景：买小商品，我可以试一试，甚至可以退货；买车，我肯定会更仔细地考虑车与我的匹配度——朋友意见在买车的决策中，只是弱推动。

小米汽车推出su7 ultra时，它并不是推动SU7客户升级，或者推动客户转介绍，而是开着Ultra去跑圈。当一圈一圈新的记录产生时，营销的爆点就来了，这不是更直接么？

蔚来为老用户投入的增值服务，既不能让老客户在短期内复购，又很难直接触达到新客户。与其拼命讨好老客户，求老客户去介绍新客户，还不如直接去找新客户，把实惠给新客户。

在这一点上，比亚迪就做得很棒，老客户除了在价格与配置上被背刺，什么好也落不下。说起来，也是真的心痛。

第四，我想说，我还是挺喜欢蔚来的。

在我决定换第二辆新能源车时，蔚来曾经是我的备胎。除了外观上的喜欢，蔚来的换电模式，我也很认同。

但它的Nio House确实从未打动我，因为我不需要，我也不想为别的车主买单。

《跨越鸿沟》中对五大人群有经典的剖析，特别是对于“早期采用者”和“早期大众”的区别，它提到：早期采用者善于欣赏新技术的好处，购买决策多依赖于直觉和想象。而早期大众群体具有强烈的实用主义倾向，在购买决策之前，他们会参考大量的用户评价。

小米Su7 ultra的发布，就精妙地利用了这两个人群的转化。小米 Su7发布时先开放了一部分Su7 ultra小定客户，伴随着Su7热卖，雷军也加大攻势，对Su 7ultra小定客户又是请客，又是直播，不断强化早期采用者的正向反馈。

最终，雷军在Su7 ultra发布会上放出王炸——各种刷圈新纪录！各种碳纤维，送！当然，最大手笔的牌，还是直接把起售价从预定时候的80W+，做到了52.99万。

早期大众群体直接被拿下。这个结果已经体现在小米Su7 ultra的“远超预期”的销量里。在小红书上，有人在替生产碳纤维机盖的供应商凡尔赛：天塌了，谁家的豪车要跑量啊？

利用两个人群进行转化，蔚来也努力过。蔚来造出的第一辆车，是造价120万美元的电动超跑ET9，一共生产了6辆，李斌自己买了一辆，其他5位车主都是蔚来早期大股东：刘强东、马化腾、雷军、李想、张磊。

抛开产品定位上的差异，即蔚来ET9只是秀肌肉，但小米Su7 ultra是真卖，从“早期采用者”的角度来看，蔚来选择的这几位车主，实力相较普通有钱人强得有点多，不具备早期采用者的号召力。这就好比，我会羡慕朋友买了个不错的学区房，但不会对雷军住的西山居心动。

相比之下，被雷军花式宠的小米Su 7 ultra小定客户，是更优质的广告牌，投放在早期大众群体中的效果也更好。

回到当下。此刻的小米越光鲜，蔚来就显得越落寞。以前它还能自我安慰：豪车是小圈层的热闹，小米直接把它变成大众狂欢。有钱的掏钱买，没钱的也跟着看热闹。

相比于小米，蔚来面临的困难更大一些。销售业绩萎靡带来巨大的资金压力，更严峻的挑战在于品牌。这曾经是蔚来赖以生存的根基，但小米Su7 ultra热卖之后，蔚来关于品牌力的打法也会受到质疑。

因为蔚来的品牌力，更多建立在服务体系基础之上，而小米是用Su7 ultra的产品力挺进豪车市场。它唯一的辅料，可能只有雷军个人的营销能力。

当然，这未必是坏事。如果说销量不振是温水煮青蛙，小米在豪车市场放的这把火，或许能让蔚来加速调整应对。李斌曾经带领蔚来走过绝路逢生的剧情，这一次，希望他也行。

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